Bitwy wygrane, bitwy przegrane… wywiad z Radosławem Preissem

ANDRZEJ PAPLIŃSKI: W notce biograficznej na stronie firmy napisano, że wraz z zespołem przygotował Pan i poprowadził do zwycięstwa dziesiątki ofert przetargowych. Jak się odnosi taki sukces?
RADOSŁAW PREISS: Sukces osiąga nie sam lider, nie zarząd, lecz zespół. Proces zdobywania kontaktów jest złożony i długotrwały, składa się z wielu etapów, wymagających odmiennego podejścia oraz zaangażowania wielu osób – wszystkie ręce na pokład! Oferujemy generalne wykonawstwo, czyli krótko mówiąc – kompleksowe wybudowanie obiektu, którego wartość nierzadko wynosi setki milionów złotych. W grę wchodzą bardzo duże pieniądze i równie duże ryzyka. Sprzedajemy inwestorowi niejako obietnicę; nie konkretny produkt, lecz wizję tego, w jakiej cenie, terminie i jakości dany obiekt zostanie zbudowany. Postępowania przetargowe są dokładnie opisane i sformalizowane. To powoduje, że oferty konkurujących ze sobą firm są bardzo do siebie podobne, także pod względem kosztowym. Wygrywa ten, kto oferuje coś więcej – wiarygodność, doświadczenie, zaangażowanie, profesjonalizm i otwartość w trakcie negocjacji; a także coś unikatowego, co przekonuje inwestora, że chce powierzyć swoją realizację właśnie temu wykonawcy.

Oczywiście, są też zamówienia publiczne, które rządzą się swoimi prawami. Tam przedmiot oferty jest dokładnie opisany i w zasadzie nie ma etapu negocjacji, jest co najwyżej ograniczony dialog konkurencyjny.

Załóżmy, że prywatny inwestor chce wybudować biurowiec. Jak przebiegają negocjacje?
Zapytania ofertowe są bardzo szczegółowe – i te prywatne, i te publiczne. Oferta, która jest naszą odpowiedzią na zapytanie, będzie zawierać tysiące pozycji kosztorysowych i detali, składających się na proces inwestycji. Jednak pierwszy etap ofertowania to zadawanie pytań przez oferentów i uzyskiwanie odpowiedzi. Chcemy dowiedzieć się jak najwięcej o planowanej inwestycji. Ten proces jest zwykle jawny, by wszyscy konkurenci biorący udział w przetargu mieli dostęp do nowych istotnych informacji. Składamy wstępną ofertę i następuje etap Clarification Meeting. Etap wyjaśniający. Spotykamy się z przedstawicielami klienta; często inwestor wynajmuje firmę, która specjalizuje się w negocjacjach lub też będzie prowadziła budowę jako inwestor zastępczy. Ich zadaniem jest znalezienie słabych punktów ofert. Negocjujemy z ludźmi, którzy znają projekt od podszewki; znają też kosztorysy konkurencji, a więc są doskonale przygotowanymi do tego, by podważać ofertę naszej firmy, wytykać zbyt wysokie wyceny, kwestionować koszty jednostkowe. Klientowi chodzi nie tylko o wybór generalnego wykonawcy, ale też o jak najniższy koszt budowy, a naszym celem i zadaniem, do którego się bardzo przygotowujemy, jest obrona oferty. W takich spotkaniach bierze udział po naszej stronie nawet 10 osób, nierzadko też prawnik. Role w zespole są podzielone. Każdy wie, za jaki zakres tematyczny odpowiada i jakie są warunki brzegowe negocjacji. Trzeba być uzbrojonym w argumenty, przykładowo cena jest wprawdzie wyższa, ale nie jest przypadkowa, z czegoś wynika. Tak między innymi budujemy swoją wiarygodność. Dobrym sposobem jest zdewaluowanie propozycji konkurencji poprzez wypowiedz na temat własnej oferty, np. Proszę sprawdzić, czy w konkurencyjnej ofercie w omawianej pozycji została policzona też podkonstrukcja. My to ujęliśmy. Albo, że jest taka cena, ponieważ uwzględniliśmy wymóg z „pięćdziesiątej piątej” strony specyfikacji inwestora, a wielu naszych podwykonawców, zapewne składających oferty również naszej konkurencji, nie dopatrzyła się tych dodatkowych wymagań. Znajomość dokumentacji robi duże wrażenie. Budowaniem przewagi konkurencyjnej jest też możliwość znalezienia i zaoferowania oszczędności – mówimy, że chętnie podzielimy się doświadczeniem i zoptymalizujemy projekt, co przyczyni się do obniżenia kosztów budowy. Broniąc wyceny, pokazujemy naszą wiarygodność, doświadczenie i zaangażowanie.

Negocjacje wymagają nie tylko przygotowania, ale i dużej atencji, co pochłania wiele energii. Warto więc dzień wcześniej przyjechać na miejsce negocjacji, by przystąpić do rozmów wypoczętym. Kluczowe jest przygotowanie strategii spotkania. Nie chodzi o to, żeby biernie jak w szkole odpowiadać na trudne pytania, lecz zadawać też własne i krytycznie podchodzić do zapytania ofertowego. Sygnalizujemy klientowi, co może okazać się słabym punktem realizacji; jakie założenia, jakie elementy specyfikacji. Tylko pozornie jesteśmy trudnym partnerem – podchodząc krytycznie do oferty czy też zapisów kontraktowych, potwierdzamy nie tylko dogłębną znajomość tematu, ale jednocześnie duże doświadczenie, czyli wiarygodność. Trzeba też wyczuć drugą stronę.
Negocjujemy, ale z wyczuciem, gdzie jesteśmy w tym procesie, bo przecież klient zna oferty innych konkurentów i na pewno określił sobie granicę, do której chce iść na ustępstwa.
Ten etap to także obserwacja. Patrzymy, czy inwestor jest świadomy wyzwań, czy jest elastyczny, czy nie zamierza nadmiernie formalizować budowy. To bardzo utrudniłoby potem realizację, ponieważ proces budowy wymaga umiejętności szybkiego reagowania, wspólnego znajdowania rozwiązań, gdy coś idzie nie tak, jak zaplanowano. Budowanie wymaga współpracy stron. Ważne, by w tych spotkaniach brał udział nasz Project Manager, który będzie prowadził budowę – może wyjaśnić klientowi, jak będziemy budowali, jaki jest planowany harmonogram, jakie mamy zasoby menadżerskie i wykonawcze.
Warto jeszcze dodać, że w negocjacjach ważna jest też dobra chemia – poczucie, że się dogadujemy. Nieraz rozmowy idą jak po grudzie, następuje taki moment przesilenia i proces zaczyna iść o wiele szybciej. Po tej rundzie rozmów klient może poprosić o zrewidowanie oferty.

Oferta złożona ponownie i…?
I mamy etap Negotiation Meeting, czyli właściwe negocjacje handlowe i kontraktowe. To są już bardzo konkretne ustalenia, gdzie dwie strony próbują dojść do wspólnego mianownika. Negocjujemy wysokość zabezpieczenia, okresy gwarancji, terminy płatności, wchodzi w grę koszt pieniądza, sposób rozliczania. Trzeba przeanalizować zapisy kontraktowe, które w realiach budowy mogą okazać się bardzo komplikujące, takie jak np. procedury zatwierdzania materiałów, odbioru robót, rozliczania. Często gorące dyskusje wywołuje kwestia rozróżnienia w umowie potwierdzenia wykonania robót dla celów rozliczenia postępu prac od formalnego dokonanie odbioru. Dostajemy wynagrodzenie za wykonany etap, wcześniej sami finansujemy budowę, więc przepływ pieniądza jest niezmiernie ważny. Umowy na generalne wykonawstwo bywają mocno jednostronne – większość ryzyk jest przerzucone na generalnego wykonawcę, a kary umowne, często na poziomie nawet pół procenta wynagrodzenia całkowitego za jeden dzień opóźniania. To sprawia, że poziom ryzyka przewyższa poziom marż…Tym trzeba umieć zarządzić, dlatego tak ważne jest doświadczenie generalnego wykonawcy.

I wreszcie finał?
Świetnie, jeśli wygrany, ale rzeczywistość przetargów nie jest tak różowa. Wiele razy słyszeliśmy, że byliśmy najlepsi technicznie, ale podzieliła nas cena. Spadamy z podium, bo np. konkurent zaryzykował (czasem po realizacji słyszymy z rynku, że finalnie poniósł znacząco większe koszty). To boli. Mamy satysfakcję z wykonanej pracy – zrobiliśmy najlepszą robotę i co? Nie wygrywamy, bo zadecydowała najniższa cena.

Korzyścią jest to, że każde negocjacje to nowe doświadczenie dla lidera i jego zespołu.

Ryzyko jest stałym elementem uczestnictwa w przetargach. W naszej firmie w proces ofertowania zaangażowanych jest dużo więcej osób niż sam pion handlowy. To pokazuje skalę wyzwania, także finansowego; wagę decyzji, czy w ogóle przystąpić do danego przetargu. Czy mamy szansę wygrać, czy przekonamy inwestora do naszej oferty. Nigdy nie stawiamy wszystkiego na jeden kontrakt. O kontrakty w zamówieniach publicznych walczymy też w tzw. procedurze odwoławczej w Krajowej Izbie Odwoławczej. Ten rok obfitował w wiele takich postępowań. Jeden kontrakt obroniliśmy przed Izbą i dziś go realizujemy, podczas gdy konkurenci na każdy możliwy sposób starali się, by oferta była odrzucona. My również, nierzadko z drugiego czy trzeciego miejsca, wskazujemy błędy i niezgodności u konkurencji, uzasadniające konieczność odrzucenia propozycji, którą inwestor wstępnie wybrał.

A wygrana?
Podpisanie umowy z inwestorem niejako sprawia, że zamieniamy się rolami. Teraz my formułujemy zapytania ofertowe i negocjujemy umowy z podwykonawcami i dostawcami. Uruchomienie produkcji, czyli prowadzenie budowy wymaga podpisania 200 i więcej umów. Wykonawca musi oszacować swoje koszty, wziąć pod uwagę inflację. Dobrze, jeśli razem będziemy szukali oszczędności. Często inwestycje są prowadzone w formule „Zaprojektuj i wybuduj”, która daje taką możliwość. Projekt jest tworzony na bieżąco, pracuje się na żywym organizmie. Możemy wspólnie szukać rozwiązań i dzielić się oszczędnościami z podwykonawcą i inwestorem. Niekiedy strony mają różne priorytety i uzgodnienie zmian wymaga dobrej współpracy. Za wszystkim stoją ludzie. Budownictwo to bardzo relacyjny biznes.

Słyszałem w Pana głosie rozczarowanie, że nie wszystkie przetargi się wygrywa. Ale gdyby były same zwycięstwa, jak później zapewnić wiele frontów robót?
Bardzo dużą wagę przykładamy do planowania sprzedaży z wyprzedzeniem dwóch lat. Realizujemy więc plany sprzedażowe; wiemy, że jedne kontrakty będą się kończyć i są moce przerobowe, by rozpocząć kolejne. Monitorujemy pod tym kątem rynek, patrzymy jakie są oferty. Zdobywanie wiedzy o rynku jest jednym z kluczowych działań firmy. Przed przystąpieniem do przetargu analizujemy, jaki mamy potencjał techniczny i finansowy. Pion techniczny kontroluje, czy jesteśmy w stanie zapewnić organizację procesu budowy, jakie są możliwości i jakie ryzyka.

Kryterium wyboru przetargu są również warunki brzegowe, choćby to, czy mamy wymagane referencje – te są zazwyczaj ważne przez 5-10 lat. Część inwestycji, o które walczymy w przetargach, jest w kręgu naszego zainteresowania, ponieważ mamy referencje, których ważność się kończy. Czasem inwestycja wymaga poszukania partnerstwa, trzeba zbudować konsorcjum, dla połączenia doświadczenia i dysponowania właściwymi referencjami.

Odpowiednia analiza i wybór inwestycji, które chcemy realizować, to bardzo ważny etap, ponieważ,

Było już wiele firm, które „przewróciły się” na źle skalkulowanej ofercie. Z tego samego powodu ważna jest również stabilność klienta, który ogłasza zapytanie ofertowe. Czy jest wiarygodny, czy będzie dobrym płatnikiem? Stawka jest za duża, by zacząć budowę z niewiarygodnym inwestorem. No i jeszcze inflacja. Niejako prognozujemy i wyliczamy, jaka będzie w okresie realizacji projektu, uwzględniamy ją w ryzykach i wycenie. Niezależnie od faktu, że obecnie w inwestycjach publicznych występuje mechanizm waloryzacji wynagrodzenia.

Negocjacje, budowa i wreszcie finał - to chyba ogromna dawka wiedzy, nowych doświadczeń?
Tak. Na koniec, oprócz szalenie istotnej celebracji i docenienia wysiłku zespołu budowy, warto podsumować projekt. Dlatego robimy w firmie spotkanie zamykające, omawiamy jakie były założenia, późniejsza faktyczna realizacja i co w ciągu tych 2-3 lat budowy się wydarzyło. Know-how techniczny każdej budowy jest bardzo istotny i warto podzielić się doświadczeniami w całej organizacji.

Rozmawiał: Andrzej Papliński