ANDRZEJ PAPLIŃSKI: Jak zapewnić pracownikom dobre warunki pracy i o co zadbać, aby chcieli dłużej zostać w firmie?
ANDRZEJ PRZESMYCKI: Sytuacja w ostatnich latach bardzo się zmieniła. Teraz młody inżynier może liczyć na naprawdę dobre wynagrodzenie na start. To już nie są czasy darmowych staży, kiedy pracodawca oczekiwał od pracownika wdzięczności za przyjęcie do pracy i umożliwienie zdobycia pierwszego doświadczenia. Jednak wynagrodzenie to nie wszystko. Inżynier może być zatrudniony w fantastycznej firmie, ale jeśli ma nieciekawe zadania, w zespole nie ma zaufania, przełożeni tworzą konfliktową atmosferę, to zapewne nie będzie długo pracował w takim miejscu. Dotyczy to zarówno młodszych, jak i bardziej doświadczonych pracowników. Tzw. „kultura firmy”, pokazywana w komunikacji zewnętrznej, jest istotna, ale ma większe znaczenie w procesie rekrutacji, jeszcze przed decyzją kandydata o złożeniu aplikacji. Dużo ważniejsze jest doświadczenie o zasięgu lokalnym – w zespole.
Kiedyś motywowanie za pomocą pieniędzy wystarczało, ale czy tak jest nadal? Jeśli inżynier dostanie 1000 zł więcej, czy to będzie zachętą, by nie przechodził do konkurencji? Firmy oferują karty sportowe, dodatkowe świadczenia zdrowotne, czy np. owocowe czwartki. Jest szeroka paleta pozapłacowych świadczeń; te bonusy są przyjemne dla pracownika. Jednak nasze doświadczenie pokazuje, że ludzie z możliwości rekreacji w większości nie korzystają.
Według mnie motywuje nie owocowy czwartek, ale praca w zaangażowanym zespole, w którym jest zaufanie, transparentność i prawdziwe partnerstwo.
Rozwojowy projekt, autonomia i możliwość podejmowania samodzielnych decyzji – to powinny być wystarczające powody, by utrzymać kluczowy personel w firmie. Taka jest pozytywna wizja obecności pracownika w miejscu pracy, bo jest i druga strona medalu…
Jaka?
W polskiej branży budowlanej istnieje takie zjawisko, jak drenaż płacowy – szczególnie teraz podczas inflacji. Inwestor chcąc zaoszczędzić, stara się płacić jak najmniej, natomiast pracownik, aby zniwelować skutki rosnących kosztów życia, poszukuje lepiej płatnej pracy. To jest proces, w którym zarządzający firmami budowlanymi znajdują się w pewnego rodzaju potrzasku. Kiedy rozmawiam z zagranicznymi inwestorami, są zdziwieni, że polski pracownik jest aż tak podatny na zmianę pensji, nie identyfikuje się z firmą, zmienia pracę, jeśli tylko dostanie lepszą ofertę. Badania prowadzone przez firmy rekruterskie wykazują, że w Polsce nie ma dużego przywiązania do miejsca pracy. Na przykład wg badań firmy ADP Polska przeprowadzonych w 2021 r. zaledwie 30% Polaków w ciągu 2-5 lat zamierza pozostać w obecnym miejscu pracy. I z tym faktem musi się mierzyć pracodawca – trudno o dobrego pracownika i trudno go utrzymać. Natomiast w mojej ocenie jest to efekt wieloletniego zaniedbania ze strony pracodawców w kwestii podejścia do pracowników.
Taka sytuacja ma też w pewnym sensie dobre strony, bo „cywilizuje” budowy. Kiedyś stosunki były dość brutalne – masz to zrobić i już, jeśli coś ci nie odpowiada, to jest kolejka osób na twoje miejsce. Teraz, gdy brakuje ludzi, gdy realne jest zagrożenie, że pracownik zaraz odejdzie i znajdzie sobie inną pracę, relacje są bardziej partnerskie. Jest więcej szacunku – i to na szczeblu kadry zarządzającej, i na linii wykonawca – podwykonawca.
Czy inżynier to także menadżer? Czy jest przygotowany, by negocjować, zarządzać logistyką, prowadzić politykę kadrową, itp.?
Uczelnie wyższe przygotowują absolwenta w tradycyjny i niestety dość archaiczny sposób, głównie do realizowania zadań technicznych. A branża budowlana bardzo się zmieniła. Teraz potrzebne są zupełnie nowe kompetencje – menadżera, negocjatora, lidera zespołu. Świat stał się bardziej skomplikowany i nieprzewidywalny. Wymaga to również zupełnie nowego podejścia, zgodnie z hasłem „Przystosuj się albo zgiń”. Pracownik nie może oczekiwać, że na budowie będzie np. tylko specjalistą od konstrukcji i pracował tylko w swoim obszarze, całkowicie odizolowany od problemów związanych z prowadzeniem budowy. Wielu młodych ludzi na początku swojej kariery jest bardzo sfrustrowanych, bo jak to – skończyłem/łam studia inżynierskie, a teraz mam negocjować kontrakt? Oczywiście nie każdy inżynier musi to robić, szczególnie jeśli nie jest do tego przygotowany. Jednak faktem jest, że budowa to nieustanne negocjacje – nie tylko o to, kto, co i jak zaprojektuje. Ze względu na często niedoszacowane budżety i rosnące koszty w trakcie trwania inwestycji, sporym problemem są nieterminowe płatności. Duże inwestycje prowadzi się najczęściej finansując je z transz kredytowych, a banki coraz mniej chętnie udzielają takiego finansowania. Wolą bezpieczniejsze formy lokowania kapitału, choćby w rządowe obligacje. Dodajmy do tego jeszcze inflację i galopujące ceny. Bardzo wiele firm ratuje się teraz kredytami obrotowymi, by móc prowadzić bieżącą działalność. Te wszystkie złożoności bez wątpienia wpływają na kadrę inżynierską na budowie. Można śmiało powiedzieć, że budowa to nie tylko wznoszenie obiektu, ale przede wszystkim ciągłe rozwiązywanie problemów. Jak to się przekłada na pracę inżyniera? Nie prowadziliśmy jeszcze budowy, na której nie był zmieniany lub modyfikowany projekt w trakcie prowadzonych prac. Wynika to z błędów, które zostają dostrzeżone na późniejszym etapie, ale też ze zmieniających się potrzeb inwestora oraz możliwości finansowych. Projekt jest tak naprawdę… wytyczną do prowadzenia budowy. W trakcie inwestycji może się zmienić wszystko – technologia, materiały, konstrukcje, warunki dostaw. Bardzo pomocny w tej sytuacji jest projekt wykonany w technologii BIM, ponieważ modelując zmiany w projekcie, od razu widzimy wszystkie kolizje. Dostrzeżemy je, nim do nich dojdzie. By ten obraz nie był zbyt negatywny, chciałbym podkreślić, że mając porównanie do wielu inwestycji w Europie, uważam, że budowy w Polsce są prowadzone na naprawdę wysokim poziomie. Nasze inwestycje są nowoczesne, jakość prac jest na poziomie europejskim, jest bardzo dobra organizacja procesu budowy. Dość przywołać budowę Varso Tower w Warszawie, na której pełniliśmy nadzór inwestorski, gdzie ze względu na ogrom inwestycji niezbędny był bardzo precyzyjny sposób zarządzania – w szczytowym momencie prac na budowie pracowało ponad 1000 osób. Dużym wyzwaniem była również ścisła koordynacja dostaw, ponieważ skumulowanie ich jednego dnia mogło całkowicie zablokować komunikację w centrum Warszawy.
Boimy się nadciągającego kryzysu. Poprzedni wiązał się z bezrobociem, tanią siłą roboczą. Teraz wysokie oczekiwania płacowe zderzają się ze spadkiem kontraktów. Droga do utraty płynności przez firmę jest o wiele krótsza?
Tak, mimo nadciągającego kryzysu, pensje są wciąż na wysokim poziomie. Z jednej strony jest więc ogromna presja płacowa, inflacja i podwyżki cen materiałów, a z drugiej oczekiwanie, że firmy będą zmniejszać marże i oszczędzać. Coraz częściej inwestycje są wstrzymywane, bo ich wynik finansowy jest ujemny. Dla przykładu, jesteśmy inwestorem zastępczym ogromnego projektu przemysłowego na południu Polski. Ze względu na drastyczny wzrost kosztów, projekt został wstrzymany i skierowany od kolejnego przygotowania w celu optymalizacji kosztów. Zdarza się, że po przetargu okazuje się, że nie ma budżetu nawet na najtańszą ofertę…
Spójrzmy jednak i na pozytywną stronę tej sytuacji.
Kryzys w 2008 roku był dla budownictwa jak odcięcie prądu, a teraz – przemysł ma się dobrze, wciąż jest zapotrzebowanie na powierzchnie biurowe, chociaż w innym modelu niż przed pandemią.
Wiele firm z siedzibami na Dalekim Wschodzie otwiera produkcje w Europie, także w Polsce. Sytuacja polityczna na świecie, a w tym wojna w Ukrainie, sprawia, że wiele światowych firm przenosi centrale z Rosji do Warszawy. Słychać głosy, po co tyle magazynów, a jednak wciąż jest zapotrzebowanie na nowe powierzchnie. Są kontrakty – jest praca. A skoro jest praca, to musi być też na pensje. Dużym problemem jest natomiast nieprzewidywalny wzrost cen, a z taką sytuacją mieliśmy do czynienia w pierwszym półroczu br. To powoduje niestabilność na rynku budowlanym – szczególnie dla dłuższych kontraktów.
Sposób zarządzania Pana firmą jest nowatorski. Umożliwił Pan swoim pracownikom decydowanie o kluczowych sprawach dla jej funkcjonowania. Jakie wnioski?
Zawsze z entuzjazmem wyrażam się o młodych pracownikach i nowym pokoleniu, które ceni zaufanie, wolność, elastyczność, ale też odpowiedzialność. Stąd taki paradygmat zarządzania firmą. Daję swoim pracownikom możliwość podejmowania kluczowych decyzji nie tylko w projekcie, na którym pracują, ale w obszarach strategicznych dla firmy. Wychodzę z założenia, że model, gdzie jest jeden szef i podlegli mu pracownicy, jest przestarzały. Ten „na górze” nie jest w stanie nadążyć za wieloma zmiennymi, jakie charakteryzują nasze czasy.
Niestety najnowsze badania przeprowadzone przez EY pokazują, że 90% polskich prezesów nadal uważa, że strategia powinna być realizowana odgórnie, a jedynie 14% ufa, że ich zespoły mogą podejmować trafne decyzje strategiczne.
Dla mnie to jest nieporozumienie. Dla porównania, na świecie te wartości rozkładają się praktycznie po równo. W czasach kryzysu, kiedy o przetrwaniu organizacji często decyduje jej elastyczność i umiejętność przystosowania się do szybko zmieniającego się otoczenia, ręczne sterowanie wydaje się po prostu archaiczne. Nie mówiąc o tym, że taki sposób zarządzania zmniejsza motywację i zaangażowanie pracowników. Widać to bardzo na przykładzie naszej firmy. Kiedy pracownik przychodzi do mnie z problemem i pyta, jaką decyzję ma podjąć np. w kwestii budżetu projektu, staram się doradzić, wesprzeć, pokazać inny punkt widzenia, ale jednocześnie daję mu wolną rękę. Uważam, że tylko takie podejście umożliwia prawdziwy rozwój. Jeszcze jedno przemyślenie. Uważa się, że typowy pracownik – nie mówię o mojej firmie, lecz ogólnie – jest wykorzystywany. Słyszy się głosy „Ja mało zarabiam, a firma wystawia wielkie faktury za to co robię”. Udział w zarządzaniu otwiera oczy, pracownik widzi jakie są koszty, jakie ryzyka, jak trudno wyjść na swoje. Jeśli zarobimy na kontrakcie na czysto 5% to już jest dobrze. Podzielenie się decyzyjnością z pracownikami nie jest ryzykiem dla właściciela, jest kluczowa dla zdrowego funkcjonowania firmy.
Rozmawiał: Andrzej Papliński