Aby dobrze zmotywować pracowników, warto najpierw przyjrzeć się strukturze zarządzania w naszej organizacji. Światowym, ewolucyjnym kierunkiem jest coraz większe spłaszczanie hierarchii (organizacje turkusowe czy holakracja). Aby jednak nie wprowadzać zbytniego zamętu poznawczego, porównajmy tradycyjny schemat zarządzania podmiotem gospodarczym z innowacyjnym modelem organizacji nowej ery budownictwa. Model ten czerpie z systemu lean, który stanowi pewną strukturę hierarchiczną.

schemat tradycyjnego sposobu zarządzania w firmie Grafika autora na podstawie: http://www.lem-consult.com/lean-experts.html 

Rys. 1 Schemat tradycyjnego sposobu zarządzania w firmie (a), zarządzanie typu lean w firmie o hierarchicznej strukturze (b)

Przywództwo w firmie lean

W firmie, w której wykorzystywany jest system lean, cała tradycyjna struktura jest postawiona na głowie. Wszystkie działania skoncentrowane są całkowicie wokół klienta i jego potrzeb (rys. 1b). I chociaż tradycyjne podmioty gospodarcze niejednokrotnie zarzekają się, że „klient nasz pan”, brak jest jednak w tych działaniach struktury, a takie hasła stają się zwykłymi chwytami marketingowymi.

W organizacji innowacyjnej osoby na najwyższych szczeblach zarządzania nie wydają pozostałym pracownikom poleceń, a są wsparciem, gdyż to pracownik liniowy tworzy wartość, za którą klient płaci. Zgodnie ze strukturą przedstawioną na rys. 1b, tak właśnie poukładane są priorytety różnych stopni hierarchii: najważniejsi są klienci, potem pracownicy liniowi, następnie kierownicy i osoby zarządzające poszczególnymi działami, a na końcu szefostwo organizacji.
W filmach propagatora koncepcji lean Paula A. Akersa można znaleźć ujęcia z japońskiej firmy technologicznej HOKS. Dyrektorzy przed rozpoczęciem pracy na kolanach zmywają podłogę. Oczywiście jest to ekstremalny przykład okazania szacunku pracownikom (mówi się powszechnie, że synonimem Japonii jest jakość), raczej niespotykany w polskich realiach, ale warty zanotowania.

Swoje przemyślenia na temat sposobu zarządzania firmą dorzucili także Simon Sinek w książce o wiele mówiącym tytule: „Liderzy jedzą na końcu” oraz David Verble, dyrektor Toyoty North America, który powiedział: „Być liderem to sprawiać, by inni myśleli”.

Co motywuje ludzi do działania?

No dobrze, mamy zatem w firmie nowoczesną strukturę, w której na pierwszym miejscu jest klient, mamy zespół wspierający pracowników tworzących wartość, mamy zdrowe przepływy pracy i innowację organizacyjną. Następnym pytaniem jest – jak wykorzystać ludzki potencjał, aby cele strategiczne firmy zostały spełnione, jak przekazać pracownikom innowacyjnego ducha organizacji? A więc jak zmotywować ludzi do działania?

Odniesiemy się tutaj do znakomitej książki Daniela Pinka „Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”. Autor przedstawia ewolucję typów motywacji ludzi. Zaczyna od tzw. motywacji 1.0. Nakłanianie do działania egzekwowane jest siłą, a próby przeciwstawiania są surowo karane (włącznie z karą śmierci). Jest to system mafijny, który nie tak całkiem dawno odszedł do historii.

Kolejnym rodzajem motywacji jest tzw. motywacja 2.0. To nic innego jak obecnie panująca w gospodarce metoda egzekwowania zachowania za pomocą kija i marchewki. Właściwe postawy są nagradzane, a niepożądane karane. Pracownicy dostają bonusy, certyfikaty (np. MBA) lub zdobywają umiejętności dotyczące narzędzi cyfrowych albo walczą o szczeble hierarchii. To skutkuje słynnym wyścigiem szczurów, a w dalszej kolejności wypaleniem zawodowym i wszelkimi chorobami cywilizacyjnymi. Nie bez przyczyny powstało sformułowanie „korposzczury” (ang. corporats), które może niezbyt przyjemnie, ale dosadnie ilustruje zjawisko związane z motywacją typu 2.0. Taki sposób zachęty stał się typowy dla większości korporacji.

W organizacjach innowacyjnych kwestia motywacji ma się zgoła inaczej. Zamiast zewnętrznego motywowania pracowników jest odwołanie do ich wewnętrznych wyborów. Według Pinka to motywacja typu 3.0. Taki system zawiera trzy główne elementy, które są charakterystyczne zarówno dla rozwoju form organizacji (opisanym w książce „Pracować inaczej” Frederica Laloux), jak i dotyczą osobistego rozwoju. Pracownikom nie trzeba już tłumaczyć, jak mają wykonywać swoją pracę, bo wiedzą to lepiej niż którykolwiek z zarządzających. W dzisiejszym świecie o wiele wydajniejsza i cenniejsza jest wewnętrzna motywacja niż narzucanie pracownikom zewnętrznych uwarunkowań.

W organizacjach, w których stosuje się motywację typu 3.0, odchodzi się od przyznawania bonusów za dobrą pracę. System nagród powoduje, że pracownik, aby uzyskać obiecane premie, nakłada na siebie zbyt dużo obowiązków, a poza tym czuje odgórną presję jeszcze większej ofiarności. Według niektórych badaczy (przytoczonych zresztą w książce Pinka) szczególnie wyraźne jest to w zadaniach wymagających kreatywności.

CO WYRÓŻNIA MOTYWACJĘ 3.0
  • Autonomia, czyli utożsamienie się z tym, co się robi; wzięcie odpowiedzialności za pracę, w tym za miejsce jej wykonywania, maszyny i ekwipunek, efekty działań, sukcesy, a nawet porażki.
  • Cel, czyli działania powinny być na tyle ambitne i wzniosłe – jak pisze Pink, „cel większy niż życie” – by z satysfakcją chciało się je osiągnąć. W zakończonej w 2008 r. inwestycji Heathrow Terminal 5 firmy podwykonawcze sygnalizowały z niepokojem, że ich pracownicy – w sumie sto tysięcy osób dziennie na budowie – bardziej identyfikują się z samą inwestycją, niż nimi. Ukierunkowanie uczestników na cel, którym jest dobrze wykonana budowa, opłaciło się wszystkim (wynagrodzono każdego ze wspólnej puli). Dodatkowo dało to pracownikom firm wykonawczych i podwykonawczych satysfakcję udziału w wielkim udanym przedsięwzięciu.
  • Mistrzostwo, czyli możliwości uczenia się i doskonalenia zawodowego. Ideałem byłoby, gdyby praca rutynowa zajmowała maksymalnie 49% czasu, a nauka rzeczy nowych – min. 51%. Często jest to niemożliwe, ale na szczęście coraz więcej zadań czy procesów gospodarczych, wykonują maszyny i AI, eliminując w ten sposób potrzebę ludzkiego zaangażowania w prace powtarzalne i nudne.

art-pruchnicki-praca-1Rys. 2 Motywacja typu 3.0 to przede wszystkim motywacja wewnętrzna, grafika autora na podstawie: Daniel Pink „Drive” (Studio Emka, 2011)

Kooperacja w zespole – jak ją osiągnąć

Mamy zatem nowy typ motywacji własnej, pracownicy są przygotowani do wydajnej pracy zgodnie z potrzebami, które zapewnia im środowisko inwestycyjne (mówimy cały czas o budownictwie). Aby jednak z indywidualnych uczestników procesu, powstał kooperujący zespół, musżą być spełnione dwa elementy (rys. 3).

  • Zaangażowanie – jest związane z emocjami (model emocjonalny). Buduje się je tylko tam, gdzie istnieje zaufanie między uczestnikami zespołu. Więc gdy pracownicy sobie ufają, łatwiej im się zaangażować.
  • Zrozumienie – w domyśle: tego, na czym dokładnie polega dane przedsięwzięcie. Ta cecha wiąże się z umysłem (model mentalny). Aby było możliwe do osiągnięcia, musi być poprzedzone procesem uczenia się, a więc zaistnieniem elementu mistrzostwa z motywacji 3.0. Pojęcie „uczenia się” występuje zarówno w modelu lean, jak i w myśleniu systemowym.
Modele zachowania wpływające na budowanie kooperującego zespołu

Rys. 3 Modele zachowania wpływające na budowanie kooperującego zespołu, grafika autora na podstawie: Andreas Floros Phelps „The Collective Potential” (wydanie własne, 2012)

Kiedy mamy już dwa statyczne (bo występujące od początku jedynie jako możliwość) modele: emocjonalny i mentalny, potrzebujemy motoru, który je uruchomi, czyli wymiany informacji.
Pokrywa się to z ideą „jedynego źródła prawdy”, z którego może czerpać każdy uczestnik procesu inwestycyjnego. W inwestycjach budowlanych jedyne źródło informacji utożsamiane jest z rozwiązaniami cyfrowymi, głównie CDE (ang. Common Data Environment), podstawowym środowiskiem przetwarzania informacji w procesach budowlanych opartych na BIM. Niestety, obecne produkty rynkowe CDE takiej pełnej informacyjnej obsługi inwestycji nie zapewniają.

System takiego źródła informacji, niezależnie, czy obejmuje ono wszystkie funkcjonalności w procesie budowlanym czy nie, jest wymagany, aby oba powyższe modele (emocjonalny i mentalny) zaczęły funkcjonować w praktyce. Na rys. 4 przedstawiono samonapędzający się system ewaluacji doświadczenia i informacji, które z kolei wiążą się z zaangażowaniem i zrozumieniem, niezbędnym do płynnego przepływu prac.
Aby zaistniała współpraca i pełna jasność co do celu przedsięwzięcia, konieczny jest przepływ niezbędnej informacji, czyli właściwa komunikacja. Jest ona kluczem do sprawnego funkcjonowania w firmie. Bez ustalenia kanałów przepływu informacji (elektronicznej) poprzez zdefiniowany na początku sposób komunikacji model ten po prostu nie będzie działał, nawet gdy ludzie będą odpowiednio zmotywowani.

Schemat budowy zaangażowania i zrozumienia w innowacyjnej inwestycji budowlanej poprzez komunikację,

Rys. 4 Schemat budowy zaangażowania i zrozumienia w innowacyjnej inwestycji budowlanej poprzez komunikację, grafika autora na podstawie: Andreas Floros Phelps „The Collective Potential” (wydanie własne, 2012)

Dysfunkcje zespołu

Gdy mamy już funkcjonujący, kooperujący i komunikujący się zespół, nie możemy spocząć na laurach. Utrzymanie dynamiki codziennej pracy, zwłaszcza w tak nieprzewidywalnej branży, jaką jest budownictwo, powinno być priorytetem. Stałą cechą ludzkiej natury jest to, że gdy słabną pewne rygory procesowe, zaczyna się wkradać lenistwo. Nie jest to niczym złym, przecież większość wynalazków powstała w czasie nudy, ale w trudnych przedsięwzięciach budowlanych należy ten proces jednak kontrolować i odpowiednio kierunkować.

Szczególnie trudno jest, gdy zadania przerastają kompetencje i kwalifikacje pracowników. Niestety, wg raportu agencji McKinsey (The next normal in construction. How disruption is reshaping the world’s largest ecosystem, czerwiec 2020) branża budowlana jest gałęzią gospodarki, która ma niski próg wejścia (ang. low barriers to entry), czyli niską średnią kompetencji, wykształcenia i inteligencji uczestników. Powszechne są zatem sytuacje, że pracownicy wycofują się mentalnie, gdy zadania coraz bardziej przekraczają ich możliwości.
Z takimi sytuacjami muszą sobie radzić osoby zarządzające średniego szczebla. Są oni w budownictwie kluczowi w kierowaniu dzienną pracą z punktu widzenia długofalowych, strategicznych celów firmy budowlanej (wykonawczej lub podwykonawczej). Tak na marginesie, w tradycyjnych organizacjach właśnie osoby zarządzające średniego szczebla najczęściej podlegają redukcji zatrudnienia, a kierownicy ustawieni wyżej, na ogół niemający dużego pojęcia o tym, na czym polega codzienna praca innych, pozostają na stanowiskach.

Schemat następujących po sobie kroków rozkładu zespołu Grafika autora na podstawie: Patrick Lencioni „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej” (MT Biznes, 2016) 

Rys. 5 Schemat następujących po sobie kroków rozkładu zespołu

Patrick Lencioni w książce „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie” przedstawił mechanizm destrukcji skądinąd funkcjonującego zespołu, gdy brak jest odpowiedniej interwencji przywództwa. Odbywa się to w szczegółowo opisanych krokach (rys. 5).

  1. Utrata zaufania między członkami zespołu. Ludzie zaczynają ukrywać swoje słabości i błędy, przestają prosić o wsparcie innych, niechętnie też oferują im swoją pomoc, chowają urazy i stają się pamiętliwi co do zaszłości.
  2. Stopniowe ignorowanie spraw kontrowersyjnych, niewczuwanie się w cudze opinie i poglądy, co skutkuje upolitycznianiem i polaryzowaniem każdej sytuacji.
  3. Niejasności dotyczące kierunku i priorytetów, co skutkuje utratą pewności siebie i obawą o przyszłość członków zespołu oraz powracaniem do problemów i niepodjętych decyzji, a w sumie generalną utratą zaangażowania w bieżące prace.
  4. Wewnętrzne konflikty, wzajemne pretensje, niedotrzymywanie terminów wykonania zadań i unikanie odpowiedzialności za cokolwiek.
  5. Stagnacja, brak starań o dobre wyniki, koncentracja na własnych sprawach i w rezultacie często odchodzenie członków zespołu z pracy.