Wartość produktu jest podstawowym kryterium biznesu, o wiele ważniejszym niż cena i czas realizacji. Oto przykład. Załóżmy, że dysponujemy grubą kasą i planujemy kupno np. Lamborghini, powiedzmy, żółtego Huracán. Czy będziemy się targować o tysiąc dolarów, czy nawet pięć tysięcy? Nie, bo wiemy, że dostajemy za wysoką cenę wysoką wartość. Mało tego, zaczekamy także kilka dodatkowych tygodni na ulepszenia modelu wg naszych życzeń. To samo dzieje się jednak z każdym naszym zakupem – zawsze wartość stoi dla nas na pierwszym miejscu. Czy kupilibyśmy produkt, który nie ma dla nas wymaganej wartości? Na pewno nie. Dlaczego zatem rezultat równie kosztownego procesu budowlanego nie miałby bazować na tym samym kryterium?

  1. System wartości

Z powyższych rozważań wynika jasno, że podstawowym zadaniem klienta jest zdefiniowanie własnego systemu wartości, co jest także pierwszą cechą procesów w metodyce lean.

  • Jako klienci (inwestorzy, zamawiający) zaczynamy od uświadomienia sobie, na czym polega nasza misja na tym świecie (po co w ogóle wstajemy z łóżka i udajemy się do miejsca pracy?). Pytanie Why? à Dlaczego? jako początek działania zadają nam tacy specjaliści jak Peter Senge (specjalista od myślenia systemowego i organizacji uczącej się, wspomniany w poprzednim artykule) czy mówca motywacyjny Simon Sinek. Rezultatem powinien być manifest organizacji tzw. mission statement, zawarty najlepiej w jednym, kilku zdani Dla przykładu podam mission statement firmy Apple z początków jej działania: „To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.” (Przyczynić się do rozwoju ludzkości poprzez budowę narzędzi dla umysłu).
  • Drugim etapem jest definicja naszej długoterminowej, mglistej jeszcze wizji – strategicznego kierunku naszego działania (u Petera Senge What? à Co?).
  • Kolejnym krokiem jest zdefiniowanie problemów stojących na drodze do realizacji naszej wizji. Proces wizualizacji wizji i problemów na drodze do niej ilustruje rys. 1. Problemy związane z kolejnymi wyzwaniami powinny być SMART – Specific (konkretne), Measurable (wymierne), Achievable (osiągalne), Realistic (realistyczne) oraz Time-bound (ograniczone terminowo). Ostatecznym celem eliminacji kolejnych problemów jest rozszerzenie strefy komfortu (żółty kształt) i standaryzacja poprawionych elementów procesu, gdyż tylko to, co ustandaryzowane, da się poprawić (W. Edwards Deming [1]).
  • I wreszcie następuje etap How? à Jak?, a więc praca zarówno nad stopniową drogą do naszej wizji poprzez realizację pomniejszych wyzwań, jak i regularnego rozszerzania naszej strefy komfortu. Tym samym ewoluuje również nasza osobowość, co powinno być zresztą codziennym zadaniem każdego z nas.