W pierwszym artykule cyklu Lean management w budownictwie opublikowanym w BzG [1] wspomniałem teorię Fredericka Taylora „Podstawy naukowego zarządzania”, która zapoczątkowała trwający od ponad 110 lat rozdział planowania od produkcji. Ze wszystkich gałęzi gospodarki ta rozbieżność jest najbardziej widoczna i brzemienna w skutkach w budownictwie, gdyż stanowi jedną w głównych przyczyn utrzymującej się nieefektywności procesów budowlanych.
Konsekwencją skoncentrowania się managerów na planowaniu pracy dla wykonujących ją pracowników jest ograniczenie zakresu ich działań do układania przewidywań i kontroli ich realizacji. Tym samym managerowie zostali na trwałe oderwani od miejsc wykonywania rzeczywistej pracy, będącej wartością dodaną i jedyną, za którą inwestorzy są skłonni zapłacić. Skutkiem tej długotrwałej ewolucji roli managera jest utrata jakiekolwiek pojęcia o tym, jak, kiedy i przez kogo powinna być realizowana inwestycja budowlana.
Stało się to błędnym kołem, bo zamiast nadzorować proces dostarczania wartości inwestorowi, managerowie w niepotrzebnym i pracochłonnym procesie kontrolują realizację ich własnych wyobrażeń o tym, jak powinna przebiegać praca. Niestety jest to powszechnym trendem, a szkoły zarządzania, uzbrojone w wydawane certyfikaty (np. MBA) pogłębiają ten marazm i coraz bardziej spychają branżę budowlaną na ekonomiczny ugór. Skutkiem są malejące zyski stron w budownictwie.
Jak obecnie wygląda zarządzanie projektami budowlanymi?
Na schemacie widocznym na rys. 1 pomarańczowym kolorem zaznaczono zakres tradycyjnego sposobu zarządzania projektami – jest on zarówno praktykowany, jak i nauczany w szkołach zarządzania. Już na pierwszy rzut oka widać jak nieefektywne i ograniczone jest to podejście.